Меню сайта
  

Главная » Статьи » Мои статьи

Кто зарабатывает на вашем транспорте

Кто зарабатывает на вашем транспорте

  

 

Когда в редакцию позвонил человек и сказал, что он единственный в Украине осуществляет и развивает транспортный консалтинг, его заявление вызвало определенный скепсис. Но от встречи мы не отказались, и нисколько об этом не жалеем. Ведь речь шла действительно о ТРАНСПОРТНОМ консалтинге, проливающем свет на то, что происходит в большом «черном ящике» под названием автопарк.

 

Виталий ВОРОНИН, автор проектов «Оптимизация транспортных затрат» и «Транспортная стратегия под ключ», на сегодняшний день является собственником компании «Воронин и Партнеры». Но к консалтингу он пришел после 15 лет управления большими и малыми автопарками (от 5 до 450 единиц), а также проектов аудита и оптимизации транспортных затрат в различных по профилю деятельности компаниях. Поэтому о «черных дырах» бюджета на транспорт и причинах их возникновения он знает не понаслышке. Как и о том, как эти дыры «залатать».

– Проблемы обычно заключаются в значительном превышении затрат по таким статьям, как топливо, сервис, запчасти, шины, страховка, техобслуживание, восстановительные ремонты и пр., – считает В. ВОРОНИН. – И причины кроются не в отсутствии должных скидок на товары и услуги и не в злоупотреблениях лиц, ответственных за транспорт и закупки. Дело чаще всего в недостаточном уровне профессионализма персонала, несовершенстве организационной структуры и системы контроля и управления автотранспортом, а также в дробности бюджета и, соответственно, его размытости по статьям затрат и во времени.

Транспорт есть практически у каждой компании – не грузовики, так легковушки для руководителей высшего и среднего звена, агентов, консультантов и т.п. А чаще – и то, и другое, причем в разных соотношениях. Скажем, у национального дистрибьютора или производителя, имеющего собственную систему дистрибуции, кроме парка фур для перевозки товаров на филиалы, обычно есть еще малотоннажки при каждом складе для доставки заказов клиентам. Кроме того, на его балансе находятся с десяток легковых автомобилей представительского класса для управленческого персонала, с полсотни машин классом пониже – для начальников отделов продаж, пару сотен еще попроще – для торговых агентов. И весь этот парк автомобилей разбросан по филиалам или предприятиям. В общей сложности – порядка 300–400 автомобилей. Разные марки, модели, возраст… Разные условия и режимы эксплуатации… Соответственно, разные пробеги, износ и старение техники, нормативный и фактический расход топлива, нормативы техобслуживания, стоимость запчастей и ремонтов и т.п.

Довольно сложная на самом деле структура. Можно ли все это отслеживать, чтобы понимать, куда, сколько и, почему уходит денег? Ведь расходуется их немало – в территориально распределенных торгующих организациях содержание автопарка является обычно второй или третьей по размерам статьей затрат всего бюджета затрат.

 

Потерянные литры

Объектом внимания руководства предприятия чаще всего становится топливо, на которое приходится 60–70% бюджета расходов на транспорт. Но сводится это внимание чаще всего к выбору поставщика, дающего хорошую скидку. Хотя составляет она обычно не более 3%, да и то лишь при условии больших объемов закупок, предоплаты и соблюдения платежной дисциплины. В то же время самые большие потери ГСМ – до 20%, а порой и более! – кроются в самой системе их учета, списания и контроля. При создании и росте автопарка «система», как правило, создавалась спонтанно и фактически бесконтрольно, да так и работает по сей день, поскольку никто толком не знает, что и как контролировать и учитывать.

Для большинства директоров контроль транспортных затрат (и, соответственно, возможность их оптимизации) сводится к двум цифрам – фонд оплаты труда и валовые затраты на автотранспорт. Да вспоминают еще о среднем расходе топлива на километр и необходимости более плотно контролировать водителей. Но крайне редко уделяется внимание тому, откуда берется этот «средний расход» и насколько он соответствует реальным потребностям парка.

На поверку, не всегда учитывается даже тот факт, что для каждой модели авто нормы расхода топлива различны. Соответствующие приказы издают руководители транспортных подразделений. Но, вернувшись из рейса, водитель сдает путевой лист в бухгалтерию, где специально подготовленных людей, знающих все нормативы списания топлива и правила их применения, обычно нет, а ответственный персонал за транспорт несколько халатно отнесся к своим обязанностям.

– Случай из практики, – рассказывает В. ВОРОНИН. – В компании с крупным автопарком 10 автомобилей одинаковой марки и модели за год прошли 1 млн. км, и бухгалтерия рассчитала затраты на топливо, исходя из базовой линейной нормы расхода топлива, найденной в приказе Минтранса, – 6 л на 100 км. Эта норма относилась к определенной модификации автомобиля (марка и модель), а на объем двигателя просто не обратили внимание, не говоря уже о модели двигателя, который оказался не бензиновым, а дизельным. По факту при применении всех коэффициентов списано по 9,5 л на 100 км.

Но только 6 л относилось на затраты, остальное, естественно, шло с прибыли предприятия – немалые, кстати, деньги. Приведя в порядок учет и отнеся эти средства к соответствующей статье затрат, удалось существенно уменьшить суммы потерь прибыли и налогов на прибыль и НДС. Мы наладили партнерские отношения с ГП «ГосавтотрансНИИпроект», который разрабатывает и корректирует нормы расхода топлива, а специалисты НИИ готовы принимать участие в наших семинарах по данному направлению.

Но и это еще не все, ведь фактический расход топлива во многом зависит от того, в каких условиях и режимах эксплуатируется техника. В Приказе № 43 Министерства транспорта Украины, разработанном ГП «ГосавтотрансНИИпроект», предусмотрено более десятка повышающих и один понижающий коэффициент. На практике же применяются в лучшем случае 3–4 из них, да и то – как Бог на душу положит или впишет в приказ по предприятию  ответственный за транспорт. Преимущественно используются надбавочные коэффициенты: + 5% – на кондиционер, + 10% – при езде по городу и т.д. О существовании понижающего коэффициента руководители автопарков частенько забывают, до – 15% в случае, если автомобиль идет по трассе. И все это выливается в солидные суммы, потерянные на каждом маршруте.

Но как применяются те коэффициенты, о которых транспортники помнят? К примеру, поправка на температуру воздуха в зимний период. Кто отслеживает эту самую температуру?

– Обычно – руководитель транспортного подразделения или завгар, – констатирует В. ВОРОНИН. – Иногда – посмотрев на градусник, иногда – «на глазок». На улице 0 оС, а в расчетах появляется –1оС, -10оС, а в расчетах появляется –11оС. При этом погрешность в 1оC может привести к дополнительным потерям для предприятия до 5% топлива. Чем точнее измерение температуры и, меньше участие человека в этом, тем меньше таких потерь. А единственная служба, способная ежедневно предоставлять точные данные температуры, это Украинский гидрометеорологический центр. Наша компания имеет с ним договоренность о совместной деятельности, и необходимая информация может приходить компании к началу рабочего дня любым удобным для нее способом – по телефону, факсу, SMS или электронной почте. Но на сегодняшний день ее запрашивают всего… десятки компаний. Сколько теряют каждую зиму остальные – сказать трудно.

Как показывает практика, в каждой компании находится масса пробелов в системе учета и списания топлива. И стоит поработать над тем, чтобы их обнаружить и закрыть – оптимизация затрат при этом порой составляет до 20% в зависимости от марок и моделей автомобилей, а также условий их эксплуатации.

 

Подаренные нормо-часы

Вторая по размерам статья затрат на транспорт, которая составляет до 20–30% бюджета, – материально-техническое обеспечение исправности машин, т.е. плановое техническое обслуживание и внеплановые ремонты. При отсутствии должной системы учета, контроля и анализа потери по этой статье могут достигать 50%. Причем, опять-таки, не только и не столько из-за злоупотреблений должностных лиц.

Хотя таковые тоже имеют место. Так, в одной из компаний механик неожиданно написал заявление на увольнение. Но прежде, чем его подписать, руководство решило провести внеплановую инвентаризацию на складе ТМЦ. По ее результатам создавалось впечатление, что предприятие, не подозревая об этом, снабжало свечами, шинами и т.п. пол-Киева.

Но главные потери следует искать не в этом направлении, ведь времена, когда любую технику можно было ремонтировать самостоятельно, давно миновали. Сегодня в большинстве случаев сервис автомобилей отдается на аутсорсинг. И одна из важнейших задач руководителя транспортного подразделения – грамотно выстроить взаимоотношения с СТО. А для этого нужны не только навыки ведения переговоров.

– Зачастую главными критерием выбора поставщика сервиса становятся объявленная им стоимость нормо-часа проведения работ и предложенная скидка, – считает В. ВОРОНИН. – Но мало кто обращает внимание на то, какие именно работы проводятся при каждом обращении и сколько на каждую из них уходит рабочего времени. А если запросить у поставщиков соответствующие нормативы (которые они, кстати, обязаны предоставлять по запросу клиента), нетрудно заметить, что в одной компании замена коробки передач требует 6,5, а в другой – 17 нормо-часов. Неплохие возможности для оптимизации! Ведь практика показывает, что завышение нормативов по ремонту и обслуживанию техники в нашей стране – отнюдь не редкость. Причем они могут отличаться в полтора-два раза даже в филиалах (региональных сервисных центрах) одной и той же компании. Только совершенные информационные базы, контроль и постоянная работа с сервисными компаниями могут дать позитивный результат.

Немало подводных камней обнаруживается и при изучении актов выполненных работ по плановому техническому обслуживанию и ремонту. Здесь тоже существуют нормативы, какие именно работы должны выполняться при определенном пробеге. По ним можно сориентироваться, нужно ли при 15 тыс. км пробега регулировать развал-схождение, смазывать направляющие суппортов, применят определенное количество расходных материалов и т.п. С одной стороны, это позволит оградить компанию от излишних затрат, а с другой – поможет взвешенно их планировать: имея подробную раскладку по каждому ТО, зная нормативы и, соответственно, стоимость работ, необходимых деталей и расходных материалов, можно заранее закладывать в бюджет необходимые средства.

На практике оптимизация затрат на сервис и ремонты благодаря постановке системы управления ими и наполнению базы нормативов в некоторых проектах достигала 50%. Причем на вопрос: «Сертифицированный или «гаражный» сервис?» эксперт отвечает однозначно: «Только сертифицированный!» Ведь это – качество обслуживания, гарантийные обязательства на работы и запчасти, сложность современной техники и целый ряд других аспектов. Особенно, если с поставщиком установлены долгосрочные партнерские отношения. В таком случае он также может планировать свою работу – в частности, поставки необходимых деталей и узлов, материалов, т.е. собственные складские запасы и под клиентов. Тогда и клиенту они обходятся дешевле, и сотрудничество действительно становится взаимовыгодным.

Ведь по мере старения парков у многих компаний начинаются серьезные проблемы с тем, чтобы оперативно ремонтировать машины. Для этого необходимо, чтобы у поставщика были в наличии необходимые запчасти, но большие их запасы, особенно к не самым новым моделям, на складе никто не держит. А владельцу порой выгоднее обновить имеющиеся автомобили, чем приобретать новые.

– В одной из компаний «Таврии» прошли по 100–150 тыс. км за два года, – приводит пример эксперт. – Кузова (брендированные, что также стоит денег) в прекрасном состоянии, а вот двигатели, коробки передач, ходовые, рулевые, тормозные системы нужно менять. Замена узлов и агрегатов на новые обойдется максимум 20 тыс. грн. и продлит срок службы авто еще на два года, в то время как новый автомобиль стоит около 40 тыс., плюс брендирование, сигнализация, антикоррозийная обработка, подкрылки, коврики. Вопрос только в том, чтобы у поставщика были в наличии все необходимые агрегаты. Решить его можно, только путем совместного планирования заказчиком и поставщиком сроков и условий поставок, проведения работ и оплат, а это предполагает определенный уровень взаимоотношений.

Хотя в таких случаях важно все очень внимательно просчитывать, а то специалистам приходилось сталкиваться и с примерами, когда на ремонты такой же «Таврии» у владельца уходило по 40–50 тыс. грн. в год. Может, директору она была дорога как память?

 

Немелкие мелочи

Чем меньше статья затрат, тем меньше обычно уделяется внимания их оптимизации. Но при большом парке и 10% транспортного бюджета, которые уходят на эксплуатацию и содержание техники (запасные части, страховка, шины, аккумуляторы, мойки и пр.), – суммы немалые. И возможности для экономии здесь также можно найти практически всегда, причем часто – фактически вполовину. Начиная от невостребованных гарантий, корпоративных скидок и страховок и заканчивая правильным ведением учета и списанием шин и аккумуляторов, которые также, кстати, нормативы списания регламентируются Приказами министерства транспорта Украины (№№ 488 и 489).

– Нередко мы забываем, что практически на каждый узел и деталь есть гарантия, – говорит В. Воронин. – Это тоже определенный процент оптимизации или потерь. Ведь поломки до окончания гарантийного срока случаются, но все ремонты, как правило, оплачиваются «по накатанной» – дескать, решение вопросов гарантии требует времени, которого всегда не хватает. На самом деле выяснить, гарантийный ремонт или нет, можно за 5–10 мин. И даже если ситуация спорная, решать ее можно уже после того, как машина отремонтирована. А средства СТО всегда может вернуть в виде дополнительной скидки или услуги.

В целом управление корпоративными автопарками в Украине, налоговый и бухгалтерский учет затрат на автотранспорт и их участие в общем бюджете предприятия регламентируются целым рядом законодательных актов: законами о прибыли, об НДС, о дорожном движении, об автомобильном транспорте, о лицензировании, целым рядом приказов Минтранса и Госкомстатистки, постановлений Кабинета министров и пр. документов. Строгое следование их нормам позволяет не только корректно учитывать расходы на транспорт в валовых затратах предприятия и избегать необоснованных потерь с прибыли, но и страхует от проблем и штрафных санкций со стороны контролирующих органов.

 

Бизнес делают люди

Из всего, сказанного выше, можно сделать вывод, что управление транспортом и затратами на его содержание – задача отнюдь не простая. И выполнять ее эффективно невозможно, если в компании не создана соответствующая система. Ее основой, как обычно, являются люди – профессионалы в своем деле, имеющие соответствующую подготовку, знания и навыки.

– Причем лучший руководитель транспортного отдела – это менеджер высшего звена, умеющий вести переговоры, знающий аспекты как АТП, так и СТО, – уверен В. ВОРОНИН. – Именно он планирует работу всего этого сложного «организма» и управляет им – как процессами внутри, так и взаимодействием с другими подразделениями компании и внешними контрагентами. Но для наполнения соответствующих бизнес-процессов необходима эффективная оргструктура – с четким распределением обязанностей и зон ответственности, контрольными точками по каждой должности. И правильным, взвешенным подбором специалистов, а также системой ответственность-мотивация.  Также не следует забывать о повышении профессионального уровня персонала, ведь мир не стоит на месте, законодательная база меняется, техника становится высокотехнологичной, а системы контроля и управления более совершенными.

Не секрет, что в наших компаниях любят «специалистов широкого профиля» – чтобы и швец, и жнец, и на дуде игрец. Многим кажется, что купив машины, достаточно нанять опытного диспетчера-механика – и все будет прекрасно работать. Но прекрасно не получается, потому что та же выписка путевых листов требует времени, как и выпуск автомобиля в рейс и проверка его после возвращения. Это разная работа, причем и то, и другое – постоянный ежедневный труд, любые пробелы в котором оборачиваются потерями для фирмы.

Что обычно и происходит, когда путевой лист выписывает диспетчер, а водитель заполняет его самостоятельно и сдает напрямую в бухгалтерию. При этом ответственный за транспорт, зачастую «выросший» из той же транспортной среды, не видит недостатков в такой схеме работы – ведь всегда так было! Его учили в свое время правильности оформления 20 видов приказов, различных лицензий и разрешений, а не постановке и управлению бизнес-процессами. Он знает, как работает автопарк, имеет контакты с поставщиками топлива и сервиса, но никогда не заглядывал «на кухню» СТО и не интересовался, что и как (кроме его зарплаты) считает бухгалтерия.

Опыт показывает, что для того, чтобы оптимизировать затраты на содержание автопарка, недостаточно грамотно планировать сроки, объемы и маршруты поставок – часто необходимо выводить в отдельную структуру отдел материально-технического обеспечения транспорта. И обучать людей всем аспектам этого непростого дела. Причем не только руководителей, но и диспетчеров учить общаться внутри коллектива, механиков – находить общий язык с водителями и т.п. Да и в бухгалтерии обязательно должен быть специально обученный человек – бухгалтер по транспорту, который будет четко знать не только требования законодательства к учету топлива, шин, аккумуляторов и ремонтов, но и правила оформления и порядок прохождения всех необходимых для этого документов внутри компании.

И, конечно же, работа с водителями. На многих предприятиях она сводится к внедрению различных систем контроля маршрута и расхода топлива. А водители эти системы обходят всеми доступными методами, вплоть до молотка. Потому что они так привыкли, для них не слить какую-то часть топлива – все равно, что без зарплаты остаться. «Я сэкономил – значит, это мое!» И бороться с этим только силовыми методами бесполезно, а иногда и небезопасно: известны случаи, когда останавливались, просто не выходили в рейс целые парки. Можно только представить себе, какие убытки несли при этом компании!

Чтобы не допускать подобных казусов, необходимо соблюдать баланс контроля затрат и совершенной системы мотивации, причем не только водителей, но и механиков, диспетчеров, и руководителя отдела транспорта.

– Дать людям достойную зарплату и надбавки за хорошую работу – более эффективно с точки зрения экономических показателей, – считает В. Воронин. – Водителю, скажем, разумно предложить 20–30% к зарплате за экономию топлива, механику – доплату за минимизацию простоя машин из-за неисправностей, тому же директору автопарка – определенный процент от экономии затрат во вверенном ему подразделении в целом. Если подкрепить эту систему предупреждением о том, что с начала текущего года вступил в силу закон о внесении изменений в Уголовный кодекс Украины, которым предусмотрена уголовная ответственность за злоупотребления должностных лиц в частных компаниях, у большинства сотрудников пропадет желание что-то потихоньку «намыть» на рабочем месте. Правда об этом мало пока знают руководители, а юристы порой не «перенапрягаются».

 

Работа для профессионалов

В общих чертах оценить существующую в компании систему управления затратами транспортных подразделений руководитель может, пообщавшись с консультантами данного направления и заполнив соответствующий диагностический опросник, разработанный специалистами. В него включены вопросы, касающиеся всех аспектов деятельности и бизнес-процессов автопарка, начиная от принципов выбора марок и моделей автомобилей и заканчивая видами и формами существующих приказов и отчетов. Как правило, в некоторых строках этих анкет директора вынуждены ставить прочерки, понимая, что многим важным моментам никогда не уделяли внимания. А прикинуть, какие потери может нести из-за этого бизнес, порой можно и без сторонней помощи.

Но нельзя, к сожалению, дать универсального рецепта, какая организация системы и схема ее функционирования будет максимально эффективной в каждой конкретной компании с ее условиями и спецификой – для этого нужно оценить все аспекты работы автопарка и его взаимодействия с остальными подразделениями и внешними контрагентами. Это можно понять только по результатам транспортного аудита, в рамках которого проводится подробный анализ затрат на топливо, сервис, ремонты и пр. по каждой машине за последний год, внимательно изучаются договора с поставщиками ГСМ, запчастей и услуг, существующие должностные инструкции и многое другое.

– Только разобравшись, как живет и работает система сейчас, можно понять, что и как в ней нужно поменять, чтобы добиться максимальной эффективности и прозрачности, – говорит эксперт. – При этом руководитель предприятия, даже не имеющий опыта в транспортной отрасли, получает возможность видеть, как работает и на что тратит деньги его автопарк, который, наконец, перестает быть «черным ящиком».

Но чтобы ситуация со временем не вернулась на круги своя, такой аудит рекомендуется проводить периодически – чтобы проверить, насколько успешно поддерживает и развивает систему начальник транспортного отдела, определяя размеры его ежегодной мотивации, а также при значительном расширении автопарка или его задач, смене руководящего персонала и т.п.

– Бизнес делают люди, – напомнил напоследок В. Воронин. – Каждым направлением бизнеса должен управлять профессионал, возглавляющий команду, сплоченную вокруг общей цели. А оптимальная оргструктура и оптимальные системы управления и контроля транспорта  позволяют постоянно отслеживать ход достижения этой цели. Поэтому усилия, затраченные на создание системы, всегда окупаются сторицей.

 

Категория: Мои статьи | Добавил: Voronin (07.10.2010)
Просмотров: 2528

Voronin & Partners ©
Все авторские и смежные права защищены законодательством.
Несогласованное полное или частичное копирование материалов сайта запрещено. При согласованном использовании материалов сайта необходима ссылка на наш сайт.